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冲破阻力 小施策略

山东巨力集团公司信息系统建设要打一场“包围战”

　　8年信息中心主任的工作，让山东巨力集团的王来国已经略显疲惫，尽管原来率领的队伍已经由20多名，下降到了8名员工，但还是有一些收获让王来国感受到一丝欣慰。任何新事物总要遇到传统观念的阻碍，王来国在开展信息化的过程中，为了将这些阻力降到最低，想尽了各种办法。王来国为应对企业中存在的对信息化缺乏信心的管理人员，进行“打包围战”、“离间战”的策略。

攻破一点 震撼全线

　　对于一个6000多人的企业来讲，王来国发现各个部门对于信息化的接受程度是有所差别的。有些部门领导对信息化建设非常认可，对他的工作鼎力支持，有些则迥然不同。对待这样的情况，王来国会对那些“友好”的部门，采取“包围战”，让他们尽可能在短时间内看到信息化所带来的成果。

　　那些对信息化有抵触情绪的领导，当看到同部门的实施效果后，也会改变自己原有的态度。逐渐认可信息中心所做的事情。经过几年在企业中的磨练，王来国认识到做为一个信息中心主任，拥有技术能力是一个方面，关键还是管理能力的培养。 　　这种各个击破的手段，也是在实际开展工作时逼出来的。最重要的还是要对企业各个环节的人员进行洗脑。“信息化应该从对企业员工洗脑开始做起，尤其是要对管理层，企业高层管理者先洗脑。” 王来国笑着说。 　　企业领导对信息化不重视，信息化就做不好。这种思想上的问题会影响企业两个层面的人。一方面，企业其它部门对信息系统的建设不上心，仅仅认为他们是企业的一个成本中心。另一方面，信息中心的人员没有成就感，认为在企业中搞信息化，会影响自身的个人发展，于是人才流失在所难免。“认识是根源，若是企业对信息化不够重视，甚至将信息中心定位为服务部门，人员的待遇不好，信息化效果就不会理想。”王来国不无感慨地说道。

失败过后的欣喜

　　谈到具体的信息系统实施，王来国总是要提起巨力集团的第一次信息化项目——PDM。在那次项目建设的过程中，反映出集团的诸多问题。这个项目由集团研究所设计制定，但在项目的推进过程中，却遇到很多困难。

　　王来国分析原因说，“PDM项目一拖再拖，很大程度上是人的意识问题。”许多负责人认为自己的工作属于“保密”层面，不希望与其它部门进行信息沟通。他们不愿透明、公开，这种局面造成许多流程只有某一个人清楚，换个人就有可能出现问题。此外由于PDM涉及到企业内部人员相互协调的问题，但企业员工长期以来养成了全局观念淡薄、各自为政的工作作风，认为工作一个人就可以胜任。所以，在PDM系统进行到数据汇总，实现资源共享时，遇到极大的阻力，造成这个项目实施周期被无限制的拉长。 　　令人庆幸的是，PDM给王来国带来的阴影，并没有阻碍他和巨力集团推进信息化的脚步。巨力集团下属一家从事管材进销存业务的公司，在进行信息化建设时，令王来国感到一丝欣慰。当时子公司刚刚组建一年，新公司成立就要上马进销存系统，对这个企业来说是一个考验。 　　该项目之所以成功，王来国分析有两个因素起了关键作用。首先，信息化在该公司的确是“一把手工程”。公司领导对此项目非常重视，成立了以公司老总为组长、信息主任王来国为副组长的信息化小组。并规定每月一次例会，所有的问题当场解决。 　　“其实，项目建设期间遇到了许多问题。”王来国回忆道。IT项目最早是在企业销售部进行推广，“以销定产”使得销售部门成为整个产品链条的信息源头。销售部需要将许多数据输入系统并与其他部门共享。数据输入的是否及时、是否准确、是否全部，对于企业的财务部、库存部门来说非常重要。但确实有些数据对于销售部门来讲其意义不大。 　　工作量的增加，而相应的回报很少，直接影响了销售部门的工作情绪。他们对这项工作的抵触情绪很大。为保证项目顺利实施，当时解决的主要办法是靠行政力度强力往下推。再加上该公司成立时间较短，人员比较年轻，素质相对较高，接受能力强；各个主管部门领导年轻，能充分理解信息化建设重要性。公司整体对信息化建设有较强的接受能力，从而保证了信息化建设顺利。 　　管理力度强，人员素质高，两个方面帮助了巨力集团旗下子公司在进销存IT项目上的实施成功。

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